Organisatieverandering moet uit medewerkers zelf komen – deel 1

Een organisatie is als een opgroeiend kind: via ontwikkelstadia groeit ze naar volwassenheid. Bij elke fase zet je een stip op de horizon en bepaal je hoe je met elkaar het doel kunt bereiken. Bij veranderen gaat het over meer dan alleen het wijzigen van de context, het is ook gericht op de persoonlijke ontwikkeling. Het is immers de combinatie van factoren die tot duurzame verandering in een organisatie kan leiden.

Veranderen is aansluiten op de ontwikkelbehoefte van de medewerker

Toen ik zo’n 25 jaar geleden begon in mijn vakgebied, was ik verbaasd hoe organisaties hun organisatieverandering organiseerde. Is het tegenwoordig anders? Helaas. Ik heb het dan over “de wasstraat”, korte interventies met hoge verwachtingen. Een bureau beaamt de pijn, een traject volgt met wat dagdelen trainen van de kennis van leiders met wat modellen. Na een paar dagen training: hup! ze zijn er klaar voor om én het gedrag van de medewerkers te vormen naar de gewenste verandering plus daarnaast de medewerkers mee nemen in de verandering.

Veranderen is motivatie + skills + kennis + ervaring

Bijzonder dat dit soort “quick fixes” nog steeds als zoete broodjes gaan én dat men blijft geloven dat het voldoende is. Om hem even plat te slaan: veranderingsspecialisten, coaches en trainers hebben hun kennis en kunde niet verworven in een paar dagen training. Die hebben zij opgedaan door in de realiteit er achter te komen dat ze nog veel te leren hebben. Ook wij waren ooit eens “01-tjes”. Ik vertel je verderop in mijn blog wat ik daarmee bedoel.

Zoals mijn moeder zei: Je ogen laat je opmeten bij een oogarts en niet bij de brillenboer

Ze had daar een hele goede reden voor. Niets tegen in te brengen. Heeft de brillenboer heeft belang bij het constateren van een oog probleem: namelijk het verkopen van een bril. Het enige belang van de oog arts: het geven van advies, want daar word je voor betaald en op dat resultaat wordt hij afgerekend. De brillenboer wordt afgerekend op de hoeveelheid omzet als gevolg van de brillen verkoop. Ik gebruik dit als brug naar het begin waarop een organisatieverandering al mis gaat. Het is een aanbeveling om het blootleggen van het dilemma of het helder krijgen van de groeiwens te splitsen van het inkopen van de oplossing.

Stap 1 is gedaan en dan

Ik durf wel wat te roepen in deze blog. Ik kan je verzekeren dat wat ik hier deel gebaseerd is op alle missers, waar ik met de dweilwagen achter aan ben gegaan. Het raakt mij nog steeds als ik er over praat of wanneer ik in een nieuwe klus dit aantref. Is Xcdes anders? Ja, we gaan verder dan verwachtingen door oprecht geïnteresseerd te zijn in het ontdekken van alles: “the good, the bad and the ugly”. “The good” is voor ons het startpunt. Voor de korte interventie moet je mij niet bellen, en de partners van Xcdes ook niet. Wij zijn zeer betrokken, hebben kennis en ervaring met interventies die werken, weten dat het brein niet mee werkt wanneer het onveilig is en zonder veiligheid geen beweging/innovatie of veranderinitiatief ontstaat. En dat er iets bestaat als een leerkuil. Even hoog over is dat de essentie.

Training is een van de tools die je inzet

Als ik het heb over die “quick fixes” dan doel ik op interventies die alleen korte trainingen bevat. Training is een tool die een snelle boost van kennis genereerd. Naast deze tools kun je nog veel meer doen om de leerkuil te overbruggen, zoals: serious gaming, 3D DISC en zo kan ik nog een hele ris op noemen. Daarbij gebruik je aanvullende interventies, zoals coaching on the job en intervisie. Middelen die zorgen voor duurzame ontwikkeling en men niet afhaakt in de bodem van de curve.

De boodschap van alle curve theorieën

De U vorm kom je in veel theorieën tegen die over de beweging van A naar B gaan, zoals bij de leerkuil en het model van Hershey en Blanchard. Een korte interventie als een training is instructief en een deel coachend (01/02). Na de inzet van deze tool is iemand deels onbewust en deels bewust bekwaam geworden. Ik pak dit model er bewust bij. Want snap je de logica: wanneer geen verder begeleiding volgt, groeit iemand niet naar de volgende ontwikkelfasen.

Overigens zijn 02 en 03 de lastigste fasen. Die zitten precies in de knik van de curve. Vanuit de theorie van leerkuil is dit de “opgeeffase”, in de theorie van de verandercurve van Kubler Ross noemen we die fase “de depressie”, in de theorie U “presencing” de fase tussen mal en dwaas, tussen loslaten en laten ontstaan. ADKAR en Kotter hebben modellen geven met hun getrapte model de illusie dat change een rechte lijn naar boven, wat vanuit mijn optiek onterechte verwachtingen creëert. Daarmee zeg ik overigens niet dat het een goed of slecht model is. Het gedachtegoed van modellen daar is geen spelt tussen te krijgen. Alleen de weergave dat change een rechte lijn omhoog is, is niet correct. Nog even een inkoppertje. Eentje die helaas ook zo voor de hand liggend is dat die daardoor vergeten kan worden. Is het doel niet helder is, dan komt er geen beweging.

Veranderingen van de organisatiecontext vraagt wat van de persoonlijke ontwikkeling, collectief en individueel dingen loslaten en je veilig en capabel voelen om te experimenteren met het nieuwe. De knik in de curve vraagt het meeste van de intrinsieke motivatie en dan is een duidelijk en inspirerend doel de katalysator voor het willen bereiken van het doel.

Laten we hem even snel samenvatten

1.   Verandering moet uit de mens zelf komen.

2.   Organisatieverandering vraagt persoonlijke verandering. Geen enkel mens is hetzelfde , transformatie is maatwerk.

3.   De “U” shape komt niet voor niets terug in ongelooflijk veel theorieën. Een korte en snelle weg bestaat er niet. De beweging van A. naar B. kan alleen plezieriger en leerzaam gemaakt worden.

4.   Wanneer je de context ongemoeid laat verandert er niets. Met context bedoel ik: onder- en bovenstroom. Beide is nodig voor duurzame geborgde verandering. Regel deze!

Geïnspireerd en wil je er meer over lezen? Stuur ons een bericht en je ontvangt de bijbehorende boekenlijst.